1.png)
華為組織變革的發起是自上而下的過程。任正非的戰略思想，常常通過內部講話的形式呈現。在華為成立初期，他會通過講述歷史故事來激發團隊的斗志。
而隨著華為做大做強，任正非思想和戰略的形成，不再只是他的個人思考，更得益于全體管理層的集體智慧。
任正非的一些演講稿在正式發布之前，會經過50輪以上的內部修改：不僅是任正非自己修改，董事會成員和外部專家也輪番上陣，并將意見反饋給他。
任正非是一位謙虛且謹慎的領導者。他認為“隊伍不能閑下來，一閑下來就會生銹”（任正非，2008），所以組織必須不斷地改革。回顧華為崛起之路，其組織發展經歷了3個關鍵階段：
第一階段：人事管理
1987年，華為在深圳成立，4年后公司也只有50名員工。任正非幾乎熟悉每一個員工，因此員工間的利益分配相對比較簡單，只需要對少量員工進行合理的貢獻評估即可。
第二階段：人力資源管理
1992年，華為銷售額達到1億元，員工人數增加至270人，1995年員工超過1800名。管理者已經無法通過自我主觀認識去考核每一個員工，因此員工的獎勵和分配體系遇到了極大挑戰。
華為開始將公司的人事管理體系向人力資源管理體系轉變，從關注招聘和簡單的利益分配向如何激勵員工保持工作激情方向轉變。
第三階段：員工賦能管理
到2010年，華為已經成為通信領域的巨頭，年銷售額達到1825億人民幣，全球雇員超過11萬名。當時華為的戰略目標是引領通信產業未來的發展，而在這一過程中，優秀的員工必將扮演至關重要的角色。因此，人力資源體系需要對員工進行賦能（稍后會詳細展開）。
在變革中，華為高層領導者展示了他們對企業價值觀的堅守，主動充當“第一個吃螃蟹的人”，率先做出改變。一個最具代表性的事件，就是1996年市場部的集體大辭職：時任華為市場體系總負責人的孫亞芳帶頭辭職，其他高管也逐一辭職，變革得以在整個市場部推行。
四年后，華為面臨內憂外患，進入信息產業的冬天，當時已經成為華為董事長的孫亞芳再一次帶頭申請降薪，幫助華為度過經濟難關。
任正非的“接班人”早已定下？
經過30年的發展壯大，華為如今已經是中國創新能力最強的科技企業之一。縱觀華為發展歷程，其組織體系改革有以下幾個可圈可點的地方。
1.輪值CEO制度
不可否認，華為歷史上的諸多成就都要歸功于創始人任正非。正是由于他的重要性，外界對誰會接替他的位置，一直都有議論。
任正非認為，“過去的傳統是授權予一個人，因此公司命運就系在這一個人身上……非常多的歷史證明了這是有更大風險的”（任正非，2012）。
2002年前后，華為內外矛盾交集，任正非承擔著巨大的壓力和負擔。當時，華為有意識地沒有進入小靈通技術市場，一個短期的結果是在中國的市場份額急劇縮減。雪上加霜的是，任正非此時被診斷為抑郁癥，“有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭”（任正非，2011）。
從2003年起，華為重建領導體系，建立起集體決策的經營管理團隊，代替了之前的單一CEO領導體系。團隊成員都曾在一線業務部門工作，能夠“聽得到炮火”。這支團隊也被視為任正非的第一代接班人。
2011年，華為又實行輪值CEO制度：3位高管輪流擔任CEO（任期為6個月），下設4個委員會支持輪值CEO的工作。這在中外企業史上都是一次不尋常的舉動。
對比單一CEO體系，不同的領導者輪流帶隊，既可以避免個體領導者缺乏遠見，避免企業偏離戰略方向，更能幫助企業培養具有相同價值觀的下一代領導者。
2.打破“按資歷論薪酬”
2007年，為了打破“按資歷論薪酬”的薪資體系的頑疾、重新激活組織活力，也為了更好地激勵新員工，華為決定改換工號，又一次開展規模浩大的離職運動。
這一次，工號為001的任正非帶頭辭職，6687名員工隨之申請辭職。改換工號后，6581名員工重新簽約上崗，93名主管自愿辭職或降職降薪，38名員工退休，52名員工因個人原因離開公司……
華為開始系統性地，以員工的個人能力為標準聘用和提拔干部，而不是像中國絕大多數企業那樣以資歷作為衡量標準。這樣做的目的，就是激活組織并向員工灌輸一種需要持續奮斗的觀念。
3.輪崗制+末位淘汰
為了保證員工的工作動力以及長期穩定的高水平工作產出，華為在人力資源體系中加入了輪崗制和末位淘汰制，并產生以下三種影響：
一是提升和培養員工。一些員工會因為在同一個職位待的時間太長而失去工作的激情，而輪崗制可以很好地解決這個問題，也可以為員工提供一個提升自身綜合能力的機會。
二是避免一些個人或小群體形成“山頭主義”。小團體如果可以長期控制公司的一些部門的話，他們通常會私下進行個人利益交換。為了消除（至少是減少）這種風險，輪崗制是一個非常有用的策略。
三是有利于末位淘汰。通常來說，提拔比貶職容易得多，對員工進行合適的降職是有難度的。配合輪崗制，華為施行了強制性末位淘汰的標準——所有部門每年都需要淘汰排名的后5%~10%。
這個要求和杰克·韋爾奇1981—2001年執掌通用電氣時的要求類似，也為新人才的引進留出了空間。
4.導師制
隨著技術迭代變化，華為需要聘請更多的研發人員。新員工的受教育程度普遍要比老員工高，管理這些有著雄心壯志且一心想以自己的方式給華為帶來改變的新員工是很困難的。
華為高管為此展開過多次激烈討論，但一直沒有找到有效的辦法，直到一位部長提出“導師制”。老員工不僅要將企業文化、價值觀傳遞給新員工，還要將新員工介紹給辦公室的同事，這樣當新人遇到困難就可以向周圍的員工尋求幫助。
為了有效地完成這個目標，華為將新員工分成若干組，分批進入公司以使其對公司的沖擊最小。這一過程十分有效，新的研發員工融入公司的過程很容易得以完成。
基于“導師制”在研發部門非常成功，華為將該制度進一步推廣到全公司，隨后演變成對老員工晉升的一項考核要求。員工必須當過“導師”，才能被提拔。
5.戰略預備隊
華為在近幾年人力資源管理體系做出的最大變革，應屬戰略預備隊的建立，由任正非親自指揮，決策層還包括三個輪值CEO。戰略預備隊的成員主要通過三種途徑進入：
第一， 從公司排名前25%的員工中挑選；
第二，由于市場形勢變化，在某些國家的業務可能會遇到困難。華為會把負責該市場業務單元的員工全部轉移到戰略預備隊，而不是讓他們死守在市場正在萎縮的國家。
第三，由于業務戰略的調整，一些產品線會被停止。這些產品線的研發人員會因此解散，然后轉移到戰略預備隊。
戰略預備隊一方面可以培訓員工，使他們有能力勝任其他崗位的工作；另一方面可以對失去崗位的員工提供支持和保護。
不會自我批判的干部
都不能得到提拔
沒有落地的變革，都只是紙上談兵。在變革的每一個環節，華為都將變革的落地視為重中之重，總體的方針是“削足適履”，對系統先僵化、后優化。
“先僵化”看上去似乎有些奇怪，因為“僵化”似乎并不是一個好詞。其實，華為所謂的“僵化”有兩層含義：
一方面是“僵化”地接受顧問團隊的建議，邀請頂級咨詢公司設計和指導變革項目。華為認為這樣能幫助公司打開組織學習的界面，全面吸收外部專家的先進經驗。
另一方面是“僵化”地模仿變革成功部門的組織實踐。華為的變革先在試點部門展開，當達到預期效果時，其他部門可以模仿該部門的變革措施。
在“僵化”之后，企業需要根據實際情況逐漸“優化”組織實踐，根據企業內部經驗不斷改進。任正非鼓勵高管們與外部顧問保持交流，不但在公司里交流，也要在非正式場合交流，學習戰略性的思維方式。
另外，華為在“優化”的過程中盡顯自我批判精神，相應地，自我批判也成為高管任職資格的重要指標之一，“凡是不能使用自我批判這個武器的干部，都不能得到提拔”（任正非，2001）。
